人民网北京10月12日电（傅立波、袁月）在公立医院改革的“一盘棋”中，医护人员扮演着重要的角色，其中院长的作用不容小觑，甚至影响改革的进程。然而，在当前多种因素制约的情况下，公立医院院长的定位较为尴尬：权力很小，想进个人说了都不算；权力很大，动辄几千万的医疗设备购买，拍板就定。

公立医院院长的职责权力有哪些？院长干得好不好，考核指标谁来定？公立医院长期亏损，院长该不该下课？10月6日，在沈阳举办的第九届中国医院院长高层论坛上，就以上议题，与会院长和专家观点交锋，展开热议。

与会专家认为，管办分开理清了关系，明晰了卫生局“裁判员”和医管局“教练员”的关系，加强了对院长们“球员”的科学考核管理，一定程度上强化了院长职业化色彩。

也有专家持不同观点，就目前而言，管办分开不失为一条较好的路径，但如何深化监管机制，利用院长考核这一杠杆，相应调动院长们的积极性，值得商榷。比如说，当前公立医院大面积亏损，主要因素系管理不善所致，而院长们却不用为此负责。

管办分开改变了监管考核主体

原来的公立医院院长考核，主要由医院的主管单位考核，大学院校主办的医院，如北京协和医院院长，就由它的主管单位中国医学科学院来考核；部、厅、局所属的医院院长，就由卫生部、卫生厅、卫生局来分别考核，如北京朝阳医院的院长，就由北京市卫生局来考核；还有相当一部分的医院院长，其个人级别高于医院级别的，就由相应的省委组织部、市委组织部甚至组织部来组织考核。

组织部考核院长的考核指标，主要围绕“德、能、技、勤”四个字，此外，还有两个指标，一个是群众满意度，一个是病人满意度。各个考核体系都会参照组织部的考核方式，但由于各自办医主体的性质不同，考核存在不同的侧重和差异，由此带来的问题频现，如看病难、看病贵，群众和病人满意度一度跌到谷底。

管办分开后，打破了这一僵局。医管局成为医院院长的考核主体，除了之前组织部的考核方法，各地医管局还重新设计了一些考核指标。上海的申康模式和马鞍山模式，均是先行者。

新成立的上海申康医院发展中心副主任高解春对管办分开的定位非常清晰：“卫生局是政府行政机关，负责对不同办医主体、不同属性的医疗机构依法实施全行业监管。而申康中心是办医主体，负责对所办的医院进行专业化、职业化、精细化管理。”

上海市级财政直接拨款的23家三级医院划归申康中心，全市总计36家三级医院中占了三分之二。上海市政府还规定，该中心为国有非营利性事业法人，属于全额拨款的事业单位。

按照上海市岳阳中西医结合医院院长房敏的话说，当时很多医院院长都担心，申康中心会变成一个“婆婆”，后来事实证明，申康中心是办医主体，代表政府投资举办公立医院，卫生局是对整个医疗市场进行全行业监管，职责划分非常清楚。

除了没有多一个“婆婆”外，很多院长还欣喜地发现，根据所有权和经营权相对分离的原则，申康中心还把能下放给医院院长的经营管理权力，全部下放，同时把资产所有权予以回收。

图为上海新华医院集团理事长徐卫国

“这一举措尊重并充分落实了医院的独立法人地位。”上海交通大学医学院附属新华医院集团理事长徐卫国介绍，申康中心将医院的人事管理权、内部组织结构设置权、经济分配权、年度预算执行权等医院的经营自主权下放给医院院长，明确院长作为医院的经营管理者，负责医院日常运营管理。

与此同时，申康中心把国有资产所有权集中回收，规范医院的重大投资、对外投融资、资产重组兼并和资产处置等行为，全面加强国有资产监管。

上海市第六人民医院院长何梦乔举例说，以前几千万的设备，院长要买就可以买，要销就可以销。现在对外投资、银行贷款都要由申康中心统一监管。5万元以下的固定资产要报废，医院可以核销，5万元以上的必须报批。

这些做法的效果逐步显现。徐卫国说，在申康模式的框架下，医院能够实现跨越式发展了。通过制定医院发展规划、院长绩效考核、推行全面预算管理等，医院找到了影响发展的问题。从业务指标上看，新华医院去年人均业务量名列上海第一，学科发展、门急诊量、出院病人等十多个指标都排在上海市医院前列，出院病人量同比增加了27%，手术量同比提高了55%。

图为中国医院协会副秘书长庄一强

中国医院院长协会副秘书长庄一强认为，申康中心考核院长的模式，是目前比较成熟且有效的院长考核模式。它更具有全局性，而且其中的一些院校为办医主体的医院，受申康中心和院校双重评估，更有利于精细化、专业化管理。

申康的绩效考核有两个特点：一是引导医院公益办院的方向，二是依据国家卫生政策和卫生事业发展导向，告诉院长该关心什么，不该关心什么。

院长的理解和申康的设计初衷完全吻合。“我们制定考核办法的主要原则就是申康要给公立医院发展定位方向。”高解春认为，在新医改背景下对公立医院办院方向的引导至关重要，“申康既要坚持公益性质，着力缓解看病难、看病贵的问题，又要遵循医院发展的基本规律，引导医院加强内涵建设，走可持续发展道路。”

国企负责人要对资产负有保值增值的责任，而公立医院是非经营性国有资产，因此申康中心对医院院长的考核侧重于国有资产的保值增值。

申康在借鉴国内外医院绩效评价、企业绩效评价、国资委对经营者的业绩评价的基础上，运用国际上通用的“平衡计分卡”战略绩效管理办法，系统研究了评价指标体系的定位、框架、指标、权重和计分标准，从300多个绩效指标中筛选出23个考核指标，初步提出了院长绩效考核的指标体系和计分方法。

另外，全面预算管理的要求也被列入申康院长考核的附加指标。申康要求医院每年要依据五年规划以及当年发展目标，确定全年预算，并要求预算和支出相比每年不能超过10%，以后会逐步降低到不超过5%。

管办分开调整了院长考核方向

对于未来公立医院院长考核体系的建立，庄一强认为，在现有的一些成功模式下，应当还要加强两点。

其一是去行政化。组织人事部门等单位在医院院长的考评中，应当逐渐淡化身影，院长不应该是官员的形式出现。

马鞍山的管办分开转变的是政府职能，强化的是监管，受益的是整个医院。夏慧新介绍，医疗集团成立后，主要做的就是如何做好区域医疗资源整合。

图为安徽马鞍山医疗集团副总院长夏慧新

集团内还实行了去行政化管理。原来医院的处级干部都是由市委组织部考察任命，现在市属的公立医院改革不仅取消了医院的行政级别，而且还将医院院长的任免权交给了市立医疗集团。

马鞍山市人事局现在也认可了这样的级别管理。这样一来，只要是工作岗位需要，集团都可以对人力资源这块进行自主安排，能上也能下。

与马鞍山一样，北京市医管局也在试行去行政化。北京22家市属公立医院院长，将破天荒首次由政府考核。记者从北京市医管局了解到，北京市市属公立医院是按照事业单位管理的方式，公立医院员工相当于铁饭碗，按照管办分开的要求，医院将改变管理模式，建立类似公司化的法人治理结构。按北京市副市长丁向阳的话说，院长就相当于医院的CEO。

考核办法明确，医院院长、党委书记的绩效工资将实行年薪制，考核结果同绩效年薪挂钩，医院其他党政负责人也将纳入考核范围。凡是医院年度绩效考核不及格的，医管局将负责和院长、党委书记进行谈话，连续两年不合格，将同时免去两人的职务。

其二是增加由下而上的考评在整体考评中的比重。庄一强说，院长的工作业绩应该交给社会中介机构来评价，他们以第三方的身份作出公平公正的判断。只有把由下而上的考评比重加大，患者满意度等问题才会真正受到重视，得以解决。

图为国家卫生计生委规划与信息司司长侯岩

此外，管办分开为公立医院院长考核制度创造了大环境，信息化应成为这一考核制度的手段。国家卫生计生委规划与信息司司长侯岩表示：“在内部管理方面，信息化提升了医疗机构绩效考核这样的精细化管理能力，在卫生行政部门宏观管理方面，是可以提高科学管理和决策水平的。”

图为中国医科大学副校长、附属盛京医院院长郭启勇

“关键是如何捋顺，如何使用好信息化的问题。”中国医科大学附属盛京医院院长郭启勇认为，对于公立医院院长考核，困扰的一大难题就是信息孤岛问题。很多考核的软件系统是不同时期配置的，造成数据不能共享对接，工作人员要重复工作，浪费了大量的人力和物力。建议从顶层设计出发，推进信息化一盘棋进程。

“公立医院是非营利性机构，要坚持公益性，这一点毋庸置疑。但是讲公益性不代表亏损，公立医院一样可以盈利。对于公立医院院长的考核，是否有净结余应该成为一个关键指标。”郭启勇说。

其他医院遇到的难题，盛京医院一样都不少，甚至更复杂。郭启勇建议，院长们要接地气，尽快适应医改新形势的变化，告别粗放式运营，实现精细化管理。

供稿人：河南省科协